Captar y retener el talento

Leo en el blog del amigo Josep Ruano una entrada sobre cómo captar y retener el talento que las empresas como la suya están experimentando serias dificultades para encontrar personal cualificado y motivado y aún más serias dificultades para retenerlo dentro de la empresa.

Cito de su entrada:

[...]debemos observar en primer lugar qué problemas hay exactamente, es decir, qué dificultades afrontamos. Podemos hablar de 2 dificultades principales:

1. La dificultad para localizar y captar talento en los procesos de selección de personal;

2. Motivar suficientemente el personal captado para que su compromiso con la empresa sea mayor y evitemos así la fuga de cerebros

Según mi propia experiencia en diversas organizaciones, creo que puedo aproximar una respuesta al motivo por el que surgen estas dos dificultades. Paso a explicarlas.

En primer lugar, como dice Josep:

Realizar ofertas menos detalladas y restrictivas; todo se puede aprender si hay buena base, interés y motivación, y en un tiempo mucho menor del que muchos directivos creen

Casi exacto. Hace años que el determinadas organizaciones se trabaja diseñando el puesto en función de la persona y no al revés. Es decir: si hemos localizado a una persona disponible que pueda aportar algo interesante (llamémosle Factor X, como el programa de TV), deberemos diseñar un puesto de trabajo en el que dicha persona pueda poner en práctica todas sus habilidades. Por mi experiencia sé que esta práctica resulta muy beneficiosa para la organización, dado que se explotan al máximo las aptitudes de cada individuo. Además, no es difícil diseñar puestos de trabajo “híbridos” (mezcla entre perfil técnico y perfil humano, por ejemplo). Finalmente, y si hubiera que reasignar a esa persona dentro de la empresa, no deja de ser cierto que todo se puede aprender si hay interés.

Los puestos de trabajo diseñados para una una persona concreta son un primer paso para la realización (y, por tanto, satisfacción) de ésta dentro de la empresa. Cuando estamos haciendo aquello que nos gusta, nos sentimos reconfortados y en esa sensación se debe sustentar la fidelización de nuestros recursos humanos (quién dijo que eran el principal de nuestros activos??).

La segunda de las problemáticas se empieza a solucionar de esta manera. El objetivo es conseguir que cada persona se sienta valorada, útil e importante dentro de la organización. Una alternativa son las tan recurrentes ventajas sociales, otra es la formación continuada no forzada* a cargo de la empresa. Hay infinidad.

Pero quizá el factor más importante sea el salario. La gente de Google, que de tener contentos a sus trabajadores saben mucho, afirman (como se puede leer en esta entrada de Marc Alier) que:

People don’t work for money, they work for impact

.
Relativamente cierto (o falso). Esa información está sesgada y no se corresponde a la realidad del mercado actual. Como bien dice JoseP, eso depende de en qué punto de la pirámide de Maslow se encuentre el individuo. Nadie trabaja por impacto cuando es un ingeniero mileurista (ni los que saben de “linux, redes y futurama”). Se trabaja por impacto cuando se cobran sueldos altos, muy altos, que permiten pagar hipotecas en pocos años.

Ayer me comentaban los sueldos que se pagan a un ingeniero en informática en otras ciudades de Europa. Estocolmo: 72.000 euros/año; Dublin: 112.000 euros/año. Así se localiza talento. Así se consigue talento. Así se conserva el talento.

Sic transit gloria mundi.

* Formación continuada forzada es el término que emplean las centrales sindicales para referirse a la formación continuada que el trabajador debe hacer para conservar su puesto de trabajo. De un tiempo a esta parte, algunas empresas se apoyan en que sus trabajadores no han realizado determinados cursos de formación o no han obtenido determinadas certificaciones para rebajar (o no subir) sus salarios o para extinguir sus contratos.

About Pablo Casado

Clinical lecturer at BarcelonaTech - http://www.upc.edu
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